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拼多多电子空包:如何在一家内容公司,从零搭建起一支技术团队

更新时间:2019/5/28 / 阅读次数:167

  拼多多电子空包 :来源:快刀青衣(ID:kuaidaoqingyi520)


  


  大家好,我是快刀青衣。


  到今天为止,得到产品技术团队一共有187人。今天我跟大家讲的是若何在一家内容公司搭建起一支技术团队。


  一支技术团队的搭建是从0到1的过程,我即是那个0。


  作为这家公司第一个跟产品技术沾点儿边的人,第一次来到罗辑思维公司时,说是公司,其实就 7 个人在这个十几平的办公室里。第一次去时一开门,门把手掉了。


  第二天,我去帮他们修门把手,但饮水机又坏了。后来连续去了几次,陆续修过电脑,修过电风扇,装过路由器。所以当罗胖和脱不花邀请我入伙时,我单纯地想法是“要不就加入吧,看起来他们确实挺需要我的。”


  我还记得不久后告诉他们要招一个程序员时,他们俩看我的眼神,充满了惊讶与悔恨,脱不花脱口而出的是:“原来你不会写代码啊?”一般情况下,这么和产品经理谈天的人,很容易没有朋友的。


  现在,大家可以理解对于这家公司来说,技术基因有多么缺乏了吧?


  在我看来,招程序员就像谈恋爱一样,在很多人中间找到一个对上眼的人,需要你飞去他的城市,需要去他楼下等他,需要你不停的在微信上问他想好了没有。当他拒绝你,对你说“你是个好人,你公司是个好公司,但是我们不适合”的时候,你会有一种心如死灰的失恋感觉。


  你们肯定会觉得我说得太夸张,你们也需要这样吗?你们公司这么出名,罗胖这么出名,还有这么多用户,程序员一定哭着喊着抢着来吧?


  其实基础不是。


  有一次为了挖一个程序员,我跟他在咖啡馆里聊了两个半小时,就差跪下跟他桃园结义了,谁知道他最后跟我说:“你说得都挺好,但你们不即是一个胖子在镜头前嘚啵嘚么?要我们程序员干嘛?”


  他并无说错,刚开始时,我们真的就只有一个胖子在镜头前嘚啵嘚,但就好像火箭发射一样,在早期,可以只靠内容人才去点火和升空,但是要想摆脱地球引力,冲出大气层就必须有一支强悍的技术团队。


  我们对未来的校验很丰满,但是现实却非常骨感。作为一家内容公司,在搭建技术团队时会遇到各种各样的问题,大到薪水开高还是低,编程语言选 Python 还是 PHP,小到加班有没有泡面吃,健身房里能不能洗澡都要考虑。


  但是三年来,我最大的感触即是上面这些问题,都不算啥问题。搭建一支技术团队,归根结底就一个问题:在一个内容公司,若何让技术人员有存在感?


  


  我会从三个环节词展开来说这个问题,分别是“透明”、“自驱”和“协作”。


  第一个环节词,这家公司的底层原则是“透明”。


  公司一进门有一个数据展示屏,每个人都可以知道公司的现状,永远不要让技术团队最后知道公司的各种变化。这是因为在很多公司,危机往往来源于信息不对称。


  我们创业第一天起,从运营数据到销售数据,都是对所有同事开放的,任何一个同事,都可以知道我们每天的收入和日活。


  我们透明的方式在不断的进化,最早期,即是每天汇总数据,发到微信群里,然后我们有了数据系统,可以在后台查看。再然后,有了例会直播,会在每周二的晚上八点,我们三个创始人来跟所有的同事包括用户,来同步我们的各种事情和重要数据,截止到本周,例会直播已经进行了109次。


  其实“透明”只是表象,核心是“尊重”。尊重程序员,并不仅仅指高薪高福利,而是平等对待,没有偏见,没有隐瞒。


  大家很少会觉得两个运营会有完全一样的性格,那为什么提及程序员,很多人就会觉得他们一定会情商低,一定会单身,一定会脱发,一定会和产品经理水火不相容,一定会喜欢那种穿超短裙的程序猿鼓励师呢?任何一个公司,拿“程序猿鼓励师”这种事情来做节日宣传,都会让我觉得特别 low,仿佛他们的技术团队,除了好色之外,没有其他可以说的特点了。


  除了对人的尊重,还包括尊重他们的意见,如今的机器学习,人工智能都飞速发展,有很多前沿技术,只有程序员才能最快的感知到,也只有他们知道怎么结合业务落地。最近一年,我们很多次大功能的迭代,背后的需求推进者,都是一线的开发同学。例如电子书的随意搜索随意试读功能,是我们的电子书技术负责人李晓宇告诉产品经理“我们可以做这个”,才一步步的变成了现实。


  把技术团队当做公司的发动机,告诉他们背后的思考过程,而不是最后才接收指令的螺丝钉。


  再给大家举个例子,2017年的7月份,我和罗胖脱不花筹办做一个自认为跨时代的功能。所以我就把公司旁的汉庭酒店三层楼包了下来,其他项目全停,从我开始,所有人都不回家,投入到热火朝天的关闭开发里去。


  原定2个半月实现的开发,只用了一个月就达到了可以上线状况。但这时,我们突然发现最初的计划,有一个致命的问题基础没有考虑。那天,我们三个人坐在一起,很久没说话,但是我从他俩的眼神里,看出了那种期盼,我试探着问了句:“我去把项目停了?”他俩赶紧点头。我离开的时候,脑海里表现的即是背后这位歌手的著名歌词。


  我叫来正在忙碌筹办上线的项目组所有人,看着他们一个个熬得通红的眼睛,其实我内心里有一个校验,那即是这项目今天火线喊停,可能会有三分之一的人离职。


  但我仍旧把我们的思考和推演过程全盘托出,告诉大家之前开始这个项目是我们的战略校验出错,现在需要及时止损,不能上线。


  很让我意外的是,这件事情并无一个同事离职。之后还有很多次需求的突然变动,但我们都会把自己的思考过程告诉给大家,让每个人都是发起者或者参与者,而不仅仅是执行者。


  当然,在“实现透明”的过程中,还是有血泪教训的。


  例如今年年初,我就在社交媒体上火了一把,因为我宣布取消得到技术团队的年终奖。所以很多媒体纷纷发新闻说得到发不出年终奖了,马上要拆伙了。


  其实我是觉得传统的年终奖制度变成了大锅饭,并无起到激励作用。所以就在群里跟同事分享了我是怎么想的,和下定决心要取消年终奖。但我当时犯了错误是,告诉大家没年终奖了,却说“新的薪酬嘉奖制度下周才发布。”


  这即是随着公司规模和人员的扩大,曩昔几十个人的时候,一件事情可以在群里讲清楚,但是当公司已经几百人之后,曩昔的方式就要迭代了。这件事情给我的教训并不是透明不对,而是应该更加彻底的透明,在有取消年终奖想法的时候,就拿出来跟大家讨论,那样就能避免这样的突发计划。


  在这个场所,第一次回应一下,曩昔年终奖是年底固定一个月月薪。现在我们变得两次半年奖金,分别是 6月和 12 月。整年下来,如果你实现了本职工作,辣么就会有13薪,表现越优秀,拿到得越多,最高的能拿 18薪。


  光有一个透明的环境是远远不够的,还要有机制能打造一支高效的团队。


  


  第二个环节词是“自驱”,自我驱动力是这个团队的内核。我们从创业至今,没有设置过上下班时间,也没有设置过 KPI。我们更鼓励的是大家自己定义任务,自己安排时间,自己推进解决问题。


  在客岁之前,我们一直没有做类似“猜你喜欢”的功能,其实并不是我们不想拥抱人工智能和推荐算法,而是我们的课程总数只有 80 门,很多用户买几门之后,就会发现推荐的课程一模一样,因为实在没有东西可以推了。


  客岁年中,我们从淘宝的首页算法组挖来了张智勃,也是得到推荐算法的负责人。他一入职,发现自己的推荐池只有 80 多门课。不满足现状的他在公司里面往返跑动,推进产品团队/运营团队/内容团队/财务团队和其他的技术小组纷纷动起来,用两个半月的时候,把得到首页猜你喜欢的颗粒度从 80门课变成了 2 万多篇课程内容。在解决了他的推荐池问题的同时,也做出了大家现在用到的任何未购买课程都可以任意学五篇的功能。


  在这里,提及这件事还有一个原因,其实即是张智勃在下周就会离职出去创业。得到能发展到今天,离不开在座的和已经离开我们的同事的努力。我在跟张智勃离别的时候说“祝福你创业成功,如果不成功的话,得到欢迎你回来”。


  我们在招聘时经常说的一句话是要招成年人。成年人的意思即是不用别人盯着,会驱动自己实现更高的目标。


  那自驱是不是即是自己在公司内想做什么就做什么,随心所欲么?当然不是。


  下面就要说到第三个环节词“协作”。


  协作这个词其实早就烂大街了,越是协作差的团队,越会把协作挂在嘴边。但是在我看来,协作不是一个动作,而是一个结果。即是只要做到了透明和自驱,辣么在公司里面,自然就会形成了协作。


  我们公司里,多见的协作模式是几个不同岗位的人,因为某一个特定而具体的问题,搭成一个临时的战斗小组去攻克难关。所以我们每年最大的奖叫“挺胸而出奖”,嘉奖的即是在遇到问题时,有人愿意跳出来,叫上人,去解决这个问题。


  举个例子,不知道在座的有多少人听说过“句号率”这个名词。没听过很正常,因为这是我们里面造的。我们课程一直提倡要口语化交付,但很多时候,“口语化”三个字只能意会,不能言传。


  直到有一天,同事怀沙在会上说做了个小工具解决了衡量口语化的问题。那即是背后这个公式。


  这个公式非常简单,也没有啥复杂的算法,但最开始只是怀沙和两个内容同事自己在数句号,后来前端工程师彭修林听到后,工作余时间给做了个小工具。在小工具上线之前完全没有人知道这个虚拟小组的存在。


  这样的战斗小组,我们同时进行的还有很多,而每一个战斗小组里,都会有产品或者技术的参与,这已经渗透进了这个团队的方方面面。


  所以只有当技术同事在一个公司里有存在感,那才是真正拥有了一支技术团队。


  


  说到技术团队,那一定会有人问,好的技术人才是可遇而不可求的,如果他们不愿意加入我们公司怎么办?


  我只有一个办法,“等”。


  我们前端部分的负责人吕金龙,之前在腾讯的时候,我挖了两次,都被残忍的拒绝了。然后接下来的半年时间,我会经常找他帮点儿小忙改点小bug,刷点儿存在感,沟通一下现状。接着,他想跳槽的时候,我又去跟他聊,但是很可惜,又被拒绝了,他去了高德。


  当时好绝望,但仍旧不能放弃。直到有一天,看到新闻说阿里全资收购高德,那一瞬间,我一下子跳了起来,打车从国贸到中关村,斜穿整个北京城,到了他们楼下的咖啡厅,按着他聊了两三个小时。压垮骆驼的最后一根稻草是我的一句话“阿里和腾讯的企业文化差距这么大,既然你都打算面对这么难的挑战了,为啥不试试跟我一起创业呢?”他答应了我,一直到今天,我们22个人的前端团队都是他一手搭成。


  我心目中的名单上,还有一些人。真的,我希望他们在现在的岗位上发展的顺利,统统都好。但是我愿意等,我有着做一个优秀备胎的修养和本质。


  当技术人员在这个团队里有存在感之后,你会发现很多人愿意推荐自己靠谱的朋友和同事加入进来。所以内推是我们公司最重要的招聘渠道。


  同时,外部也会看到你的一举一动,在环节的时候,会给你意想不到的收获。


  举个例子,我有个好朋友,之前是某上市公司高管。当她不想过安逸的生活,出来创业时,我给了她一些帮助。经过我一年坚持不懈的帮助,很遗憾,她的创业公司停业了,但是她搭建的不到 20 人的团队里,就为得到贡献了一个CTO,一个COO,一个首席设计师,还有好几个开发骨干。


  这件事情,也给了我启发,那即是永远不要比及要招人的时候才去找人。对于创业团队来说,找人这件事情,应该随时随地时时刻刻都在做。


  这即是我今天跟大家分享的,在一个内容公司,若何能搭建起一支强悍的产品技术团队。


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